بسیاری از مدیران، مدیریت ریسک را کاملا جدی گرفته‌اند تا از این طریق بتوانند از بحران‌هایی که می‌تواند ارزش و اعتبار شرکت را خدشه‌دار کرده و حتی آن را از رده خارج کند، جلوگیری کنند.
به خصوص در حضور بحران مالی جهانی، بسیاری تلاش می‌کنند تا فرآیندهای مرتبط با ریسک بیشتری را پیاده‌سازی کرده و با نظارت بر ساختارهای موجود به تشخیص و تصحیح اشتباهات عملیاتی و جلوگیری از رخنه در ایمنی شرکت بپردازند، قبل از اینکه به فاجعه تبدیل شوند.
این فرآیندها و نظارت‌ها اگرچه لازمند اما تنها بخشی از داستان هستند، چراکه اگر نسبت به مدیریت نگرش‌ها و رفتارهایی که اولین خط دفاعی در مقابل ریسک محسوب می‌شوند، توجه نشود این بحران‌ها ادامه می‌يابند. این موضوع که به اصطلاح «فرهنگ ریسک» خوانده می‌شود مربوط به تصمیمات فردی است که حاکم بر فعالیت‌های روزانه هر سازمانی است و حتی تصمیم‌های کوچک و به ظاهر بی‌ضرر نیز می‌توانند در این راستا مهم تلقی شوند. داشتن یک فرهنگ ریسک قوی لزوما به این معنی نیست که شما ریسک کمتری را متحمل می‌شوید. شرکت‌هایی با قوی‌ترین فرهنگ ریسک نیز در واقع با ریسک‌های بسیاری مواجه می‌شوند مانند ورود به بازارهای جدید یا سرمایه‌گذاری بر طرح‌های جدید، و جالب این است که شرکت‌هایی با فرهنگ ریسک ناکارآمد تصور می‌کنند با ریسک کمتری مواجه هستند.
البته بعید است برنامه‌ای وجود داشته باشد که بتواند کاملا شرکت را درمقابل حوادث پیش‌بینی نشده محافظت کند. اما معتقدیم که می‌توان فرهنگی ایجاد کرد که با وجود آن امکان آسیب دیدن در مقابل این حوادث کاهش یابد. در تحقیقات خود در این زمینه که با بررسی 30 شرکت جهانی و 20 مطالعه موردی انجام گرفته، دریافتیم کارآمدترین مدیران ریسک ویژگی‌های مشترکی دارند که آنها را قادر به پاسخگویی سریع می‌سازد.
ویژگی‌های یک فرهنگ ریسک مستحکم
کارآمدترین مدیران ریسک در مشاهده و تحقیق ما به محض روبه‌رو شدن با ریسک با سرعت عمل بالا آن را در راس زنجیره فرمان خود قرار می‌دهند و برای یافتن بهترین متخصص برای مقابله با آن در هر زمینه‌ای از مکانیسم سخت‌گیرانه سازمان فراتر می‌روند، مثلا اهمیت نمی‌دهند که فرد مورد نظر حتما عضو کمیته رسمی مدیریت ریسک سازمان باشد یا نه. آنها می‌توانند ماهرانه به ریسک پاسخ دهند چراکه وجود آن‌را آن‌گونه که هست تصدیق می‌کنند(به رسمیت شناختن ریسک)، سازمان را به شفافیت در زمینه ریسک‌های موجود تشویق می‌کنند، چراکه باعث می‌شود نشانه‌های اولیه این رویدادهای غیر منتظره قابل رویت شوند، و برای کنترل‌های داخلی اهمیت مضاعف قائل‌اند چه برای طراحی آنها یا پیوستن به آنها (اطمینان از توجه نسبت به ریسک).
به رسمیت شناختن ریسک
مدیرانی این ویژگی را دارند که از اعتمادبه‌نفس خاصی برخوردار باشند. به خصوص برای بحث داخل سازمان و با ذی‌نفعان این موضوع لازم است تا مدیران به سیاست و روش خود در این روند که ممکن است منجر به بحران شود، اعتماد داشته باشند.
تفاوت بین شرکت‌هایی که این ویژگی را دارند یا فاقد آن هستند کاملا آشکار است. برای مثال دو موسسه مالی که در معرض ریسک‌های مشابهی هستند را در نظر بگیرید. شرکت اول در تمام سطوح، قرارگیری پیشاپیش در مقابل ریسک را فرهنگ خود قرار داده است. مثلا این ویژگی می‌تواند از طریق گردآوردن تعدادی از همکاران اجرایی در یک گروه باشد که درمورد مسائلی که تمام صنایع با آن مواجه هستند به بحث می‌پردازند. رویکرد این شرکت اینگونه است، «اگر با ریسک مواجه شدیم، آن را شناسایی می‌کنیم، ابعاد آن را اندازه می‌گیریم و اگر قابل اندازه‌گیری نیز نباشد به لحاظ کیفی مورد بررسی قرار می‌دهیم، پس حتی اگر ناگوار باشد می‌توانیم آن‌را مدیریت کنیم.» این شیوه باعث جلب احترام برنامه‌ریزان و اعتبار نزد سرمایه‌گذاران می‌شود.
در مقابل شرکت دوم دارای یک فرهنگ غیرفعال بود که بر دور ماندن از دیدرس مشکلات تمرکز داشت و مدیران آن ترجیح می‌دادند با مسائل همراه با ریسک مواجه نشوند، آنها می‌ترسیدند از دانستن آنچه نمی‌دانند و از واکنش هیات مدیره و سرمایه‌گذاران بیم داشتند. بسیاری از مدیران ترجیح می‌دادند از رفتارهای نامطلوب چشم‌پوشی کنند؛ چراکه شیوه مدیریت این رفتارها را نمی‌دانستند و این کار نیاز به صرف زمان داشت و ممکن بود بر هزینه‌های شرکت تاثیر بگذارد. وضعیت این شرکت اینگونه است: «صبر کنید تا زمانی که واقعا نیاز به مقابله با این مسائل ناخوشایند داشته باشیم، لازم نیست از قبل به آنها بپردازیم؛ زیرا اینها ناهنجاری‌هایی هستند که ممکن است اصلا تاثیری بر کار ما نگذارند.»
مثال دیگر در این زمینه مربوط به سازمانی است در زمان بحران مسکن، آنها به مدل‌های خود که پیش‌بینی دقیقی از مشکلاتی که شرکت در آینده با آن مواجه می‌شد، اعتماد نکردند. آنها می‌دانستند اگر مدل‌ها درست باشد با مشکلاتی روبه‌رو می‌شوند که شرکت نمی‌تواند با آن مقابله کند پس راحت‌تر این بود که تصور کنند مدل آنها دقیق نیست. به‌دلیل ترس یا غرور، مدیران خود را قانع کردند که ایمن‌تر از آنچه واقعا بود هستند و حتی زمانی که نشانه‌های اولیه بحران آشکار شد بازهم اطمینان داشتند که اتفاقات ناگوار شرکت‌های مشابه خود را تجربه نمی‌کنند. سرانجام امتناع از به رسمیت شناختن ریسک باعث شد این سازمان در مقابل مشکلات بسیار آسیب‌پذیرتر از آنچه مدیران انتظار داشتند باشد و ضرر جدی ببیند.
تشویق به شفافیت
مدیرانی که اطمینان دارند سیاست‌ها و کنترل‌های سازمانی آنها می‌تواند پذیرای ریسک باشد، با احتمال بیشتری اطلاعات مربوط به ریسک را با سازمان به اشتراک می‌گذارند و به سازمان اجازه می‌دهند تا قبل از اینکه این مسائل تبدیل به بحران شوند، به حل‌و‌فصل آنها بپردازند. به این معنی که یک موضوع ریسک درحال توسعه را شناسایی کرده و اغلب با صرف چند روز کاری سازمان را برای آنالیز و مقابله با آن مجهز می‌کنند.
شرکت‌ها با فرهنگی که در آن مانع از این بحث‌ها می‌شوند مستعد نادیده‌گرفتن یا عدم توانایی در تشخیص ریسک هستند، دقیقا مانند آنهایی که اعتمادبه‌نفس بیش از حد در آنها باعث انکار خطرات موجود می‌شود. در برخی موارد کارمندان می‌ترسند اخبار را با مدیر خود در میان بگذارند؛ چراکه درمورد حرکت نزولی در پیشرفت کسبوکار نگران هستند و می‌دانند مدیر آنها نمی‌خواهد این را بشنود یا از سرزنش شدن می‌ترسند. در نتیجه تنها زمانی مدیران را نسبت به خطرات ریسک هشدار می‌دهند که تاخیر بیشتر غیرممکن است.
در برخی موارد نیز شرکت‌ها به ترویج شیوه‌هایی می‌پردازند که ناخواسته شفافیت راجع به ریسک را کاهش می‌دهند. مثلا یک شرکت دارویی جهانی رشد خود را برپایه تیم‌های رقابتی بنا نهاده بود. رقابت چنان قوی بود که تیم‌های توسعه محصول ترجیح می‌دادند ریسک‌هایی که با آن مواجه بودند و شیوه مقابله با آنها، از سطح تیم خود فراتر نرود و این باعث می‌شد خطری که یک تیم تشخیص داده و روش مقابله با آن را یافته بود مورد توجه گروه‌های دیگر قرار نگیرد و یک تیم به تکرار اشتباهاتی بپردازد که ممکن است قبلا در تیم دیگر راه‌حل مقابله با آن کشف شده است.
بهترین فرهنگ‌ها در این زمینه آنهایی هستند که در تمام افراد برای یافتن مسائل بالقوه حس مسوولیت ایجاد می‌کنند و از این طریق به‌دنبال اطلاعات و دیدگاه‌هایی در مورد ریسک هستند. برای مثال مدیران در یک شرکت اکتشاف نفت هر نشست یا تعامل خود را با بحث درمورد ایمنی(که بزرگ‌ترین زمینه ریسک برای شرکت محسوب می‌شد) آغاز می‌کردند و شرکت‌کنندگان به طور رندم انتخاب می‌شدند و باید می‌توانستند به ارائه یک دیدگاه یا بیان یک نگرانی در این مورد بپردازند و این باعث می‌شد آنها مرتبا به دنبال مسائل مربوط به ایمنی باشند. البته بیشتر آنچه در این جلسات مطرح می‌شد، مسائل جزئی و به سادگی قابل کنترل بودند، اما سوالات جدی‌تر در این زمینه منجر به گفت‌وگوهای طولانی‌تر می‌شد که طی آن مساله روشن شده و افرادی که در صورت وقوع بحران می‌توانستند مسوولیت حل آن‌را برعهده بگیرند مشخص می‌شدند.
اطمینان از توجه لازم نسبت به ریسک
بیشتر مدیران نیاز به وجود کنترل‌هایی در محیط کار که به آنها درمورد روند‌ها و رفتارهایی که باید نظارت کنند، هشدار دهد را حس می‌کنند. اما گاهی این روند می‌تواند ناخواسته شرایطی در جهت تضعیف شرکت ایجاد کند. به عبارتی همانگونه که اعمال کنترل بسیار کم بر شرایط موجود می‌تواند شرکت را آسیب‌پذیر کند، اعمال کنترل سخت‌گیرانه به منظور مدیریت ریسک شدید نیز می‌تواند سهوا منجر به رفتارهای نامطلوب شود. در یک بیمارستان بزرگ مدیران به پیاده‌سازی دستورالعمل‌ها و کنترل‌های سختگیرانه‌ای برای روند نگهداری بیماران بستری پرداختند که از دید کارکنان بسیار غیرعملی بود، در نتیجه به طور معمول این قوانین را دور می‌زدند- نه فقط قوانینی كه از دیدشان عملی نبود، بلکه همه قوانین را- و پس از مدتی فرهنگ رایج در بیمارستان تقریبا فاقد هیچ‌گونه کنترل و دستورالعملی شد، که باعث آسیب‌رساندن به وضعیت بیماران می‌شد.
در بهترین حالت احترام به قوانین می‌تواند به‌عنوان منبعی برای مزیت رقابتی محسوب شود. یک شرکت مالی با تلاشی جامع به ثبت تمام الزامات مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری پرداخت و به محض اینکه این الزامات برآورده شد، هیات مدیره با حمایت جمعی تیم ارشد اجرایی دیگر آماده سرمایه‌گذاری‌های سریع و بزرگ در دارایی‌ها و شرکت‌ها بودند. بحث جامعی که در این سازمان پیرامون ریسک صورت می‌گرفت منجر به ایجاد اعتمادبه‌نفس در شرکت شده بود که ترس از شکست را کاهش می‌داد و آنها را به داشتن جسارت بیشتری نسبت به رقبا ترغیب می‌کرد. همچنین این اعتمادبه‌نفس از مجموعه‌ای سنجیده از کنترل ریسک سرچشمه می‌گیرد و درک این موضوع که اگر این کنترل‌ها دنبال شوند دیگر شکست به‌عنوان نتیجه تصمیم‌گیری ضعیف درنظر گرفته نمی‌شود.
ایجاد یک فرهنگ ریسک موثر
شرکت‌هایی که به دنبال تغییر در فرهنگ ریسک خود هستند باید بدانند که صبر و سرسختی در این مسیر بسیار حیاتی است. تغییر در محیط عملیاتی یک سازمان بزرگ حداقل به دو تا سه سال زمان احتیاج دارد تا افراد بتوانند خود را با اصول فرهنگ جدید وفق دهند. در مشاهدات ما شرکت‌ها در این راستا با دو چالش روبه‌رو هستند: ایجاد توافق میان مدیران ارشد و حفظ احتیاط و هوشیاری در طول زمان.
یافتن توافق بر فرهنگ
بهبود فرهنگ ریسک در یک شرکت یک کار کاملا گروهی است و یک یا چند نفر نمی‌توانند به‌خوبی پاسخگوی این چالش باشند. در بیشتر سازمان‌ها در سراسر جهان مدیران اجرایی که می‌خواهند این فرآیند را آغاز کنند باید موافقت جمعی نیمی از مدیران شرکت در مورد اینکه فرهنگ جاری شرکت ضعف‌هایی دارد که باید برطرف شود را جلب کنند، سپس باید برنامه فرهنگی که می‌خواهند پیاده‌سازی کنند را نیز به وضوح تعریف کرده و موافقت سایر مدیران در این زمینه را نیز جلب کنند. این کار آسانی نیست و معمولا باید بر چهار یا پنج گزاره ارزشی اصلی توافق شود و براساس این گزاره‌ها به تصویب فعالیت‌های جدید خود بپردازد که به روشنی باعث تغییر در فرآیند انجام کارها شود. مثلا در یک سازمان به تصویب تولید محصولات جدید یا هدف قرار دادن گروه جدیدی از مشتریان می‌پرداختند که بدون در نظر گرفتن اینکه آیا زیرساخت‌های سازمان می‌تواند از این تصمیم پشتیبانی کند یا نه و اغلب نیز نمی‌توانست؛ این باعث می‌شد شرکت هزینه‌های زیادی متحمل شود و موقعیت‌های ریسک عملیاتی خطرناکی را برای خود ایجاد کند. زمانی که مدیران برای تعریف یک فرهنگ ریسک جدید گردآمدند، یکی از گزاره‌های ارزشی آنها این بود که «باید همیشه زیرساخت‌های لازم را برای تصمیمات جدیدی که می‌گیریم در نظر بگیریم.»
حفظ هوشیاری در گذر زمان
از آنجاکه فرهنگ یک سازمان در تعریف خود پویا است، حفظ نگرش و رفتار درست در طول زمان نیاز به تلاش مداوم دارد. یک کمیته بررسی ریسک ممکن است با رسیدگی به تمام مسائل کلیدی آغاز به کار کند، اما اگر اعضای آن در طول زمان انرژی خود را از دست دهند، به ساختاری کهنه که تنها به لحاظ مکانیکی درحال کار است، تبدیل می‌شود. یا در ایجاد ناهماهنگی‌های جدیدی- مانند تغییر در مدیریت یا اضافه شدن مجموعه‌ای جدید به نگرانی‌های بازار- می‌تواند فرهنگ سازمان را به مسیر متفاوتی سوق دهد که حفظ نگرش درست در این شرایط جدید نیازمند تلاش است. مدیران یک شرکت دارویی برای نظارت بر این تغییرات و اینکه همه‌چیز در مسیر درست خود در حرکت است، سالانه به اجرای آزمودن نگرش کارمندان خود و تخلفات جزئی آنها از فرهنگ ریسک سازمان، به‌صورت چند درمیان، می‌پرداختند.
بدیهی است که کمبود آگاهی از ریسک منجر به مشکلاتی می‌شود، اما این نیز ساده‌انگارانه است تصور کنیم مجموعه‌ای کامل از فرآیندهای مرتبط با ریسک و ساختارهای نظارتی می‌توانند به‌طور طبیعی منجر به یک فرهنگ ریسک سالم شده و برای جلوگیری از یک بحران کافی است، بلکه تیم رهبری باید با فرهنگ ریسک درست مانند یک مشکل کسبوکار برخورد کند که نیاز به شواهدی درمورد نگرش‌های بنیادین دارد که در تصمیمات روزانه مربوط به ریسک شایع است.
منبع: دنیای اقتصاد
دسته بندی: مطالب آموزشی (مدیریت)
نظرات شما عزیزان:
ادامه مطلب
